– Att vi går ut med att vi ska bli dubbelt så stora är ett resultat av våra 21 orters önskemål och diskussioner, säger vd Pierre Wallgren. Vissa kontor ska knappt växa alls medan andra ska växa mycket. Det är alltså inte styrelsens önskan att vi ska växa, utan medarbetarnas.

Wallgren, en av grundarna av Linköpingsbolaget We Consulting, framhåller Vinnergis nerifrån-och-upp-organisation som en framgångsfaktor.

– Jag och Stefan Svahn, i tidigare Ikkab, är övertygade om att det här blir bra. Att ett plus ett inte blir två, utan fem, tio eller hundra. Men att köra ner det i halsen på medarbetarna tror jag inte är så framgångsrikt. I stället utsåg vi personalrepresentanter som i workshops och omröstningar fick säga vad de tyckte.

– Det är annars inte ovanligt att styrelser säger: ”Nu har ni landat det här, nu får ni se till att leverera tio procent på sista raden, bli dubbelt så stora och det ska vara klart om tre år.” Men det här är tvärtom. När jag presenterar för styrelsen hur ett sånt här arbete gått till, och vad vi kommit fram till, så blir svaret ungefär ”vad bra, rätt tänkt, det låter som ni fått en samlad bild av vad ni vill, bra, nu går vi vidare, nästa punkt". Så fungerar det om man kör nerifrån och upp.

Vinnergi finns idag på 21 orter i Sverige och Oslo i Norge.

– På våra lokala etableringar kan antingen det som var We Consultings affär eller det som var Ikkabs affär saknas. Det vi ska göra nu är att skala upp så att de flesta kontoren innehåller mer av Vinnergis affärer, säger Wallgren.

Vilka marknader bidrar respektive bolag med?

–  We-affären har primärt handlat om det uppkopplade samhället. Mobiloperatörer, fibernätägare och kommunikation. I Ikkab var halva affären elkraft. Den andra halvan är det vi nu kallar living, fastighetsnära tjänster som elteknik, sensorer, belysning och nätverk. Hela samhället måste ha en stabil infrastruktur, uppkopplat och påkopplat.

Så hur mycket vill ni växa i Linköping och Norrköping?

– Här saknar vi livingaffären och behoven är stora kring framtidens smarta skolor, sjukhus med mera, så ambitionen är att bli en stabil grupp på 20 medarbetare inom den affären och totalt nästan dubbelt så många medarbetare som idag. 

Hur många är ni idag?

– Ungefär 50 i Linköping och 12 i Norrköping. Linköping som stad har kommit ganska långt i digitaliseringen av infrastrukturen. Fibernätet är hyfsat utbyggt, kommunen har mycket tankar och vilja att digitalisera. Tekniska Verken är en stark kraft i det här arbetet och ligger redan i framkant och här lokalt vill vi såklart fortsätta vara med och bidra i det viktiga arbetet. Det finns stora möjligheter med att koppla ihop och upp saker och ting.

För att möta den kommande expansionen har Vinnergi i höst flyttat in i nya, större lokaler på St Larsgatan i Linköping. 

Ni säger att ni jobbar nerifrån och upp i företaget i allt från strategier till projekt – vad ser du för effekter på personalen när ni jobbar så?

– En platt organisation sitter inte i ett enkelt organisationsschema, det sitter huvudsakligen i hur vi beter oss mellan människor. Sätter vi i ledningen oss på höga hästar, eller skapar en organisation där alla beslut måste gå via toppen, då är det inte en platt organisation. Så vi har mycket fokus på hur vi beter oss, det vill säga leva våra värderingar. 

Pierre exemplifierar:

– Vi ska välja nytt affärssystem nu och då sa vi att ekonomiavdelningen kan tycka systemet är jävligt, cheferna kan tycka det är ganska jävligt men medarbetarna ska tycka det är väldigt enkelt. Varför? Jo för medarbetarna är 270 stycken, cheferna är 25 och ekonomiavdelningen är 5. Så för vem ska systemet vara gjort för? I normalfallet görs nog det tvärtom, uppifrån och ner, och landar i ett inte så användarvänligt system.

När en ny strategi landar hos ledningsgruppen, hur har ledningsgruppen då varit delaktig i arbetet nerifrån och upp?

– Det är ett samspel. Med ett aktivt och bra ledarskap så är man med hela vägen nerifrån, annars blir det hierarkier och en väldigt konstig organisation. Det är centralt att det drivs platt, annars kan vi inte ha örat mot rälsen. Vi måste dammsuga upp alla bra idéer som finns i organisationen. 

Tror du att nerifrån och upp funkar i vilken organisation som helst?

– Absolut. Ska man bygga något på lång sikt, med ett långsiktigt engagemang, så är det a och o. Snygga idéer kan komma och gå, men stabila, högpresterande, moderna bolag kräver ett jätteengagemang från alla medarbetare. 

– Jag såg en undersökning som visade att knappt 17 procent av Sveriges medarbetare är engagerade på jobbet. Jag har ingen naiv tro om att vi ska nå hundra procent, men får vi upp det till 50-60 procent så är det jättejättebra. Det är den resan vi ska göra. Vilket bolag vill inte ha engagerade medarbetare och vilken ledare tror inte att en engagerad medarbetare gör skillnad jämfört med en som bara gör sitt jobb?

120 av era 300 medarbetare är också delägare, hur mycket av deras engagemang tror du hänger på delägandet?

– Jag tror inte att det är det centrala. För många är ägandet en jätteinspirerande del, för andra är det en ickefråga. Men jag tror att som helhet gör medarbetarägande i ett bolag att engagemanget ökar. Våra 120 ägare är alla starka kulturbärare i organisationen. De har alla varit med och tagit fram Vinnergikonceptet. Det präglar arbetsplatsen att den är full av ägare, att ägaren inte sitter i en annan stad.

Ni utvecklar ju smarta arbetsplatser, hur ser en sådan ut om fem år?

– Vi är i den förändringen just nu, den pågår, så det är inget som kommer sen. Fantasin sätter gränsen. Jag tror vi är uppkopplade på nätverk med noll i svarstid då. Kanske har vi ett filter framför ögonen där mycket av den fakta vi har tillgång till idag på Google och Wikipedia är visualiserad. Jag hoppas också att jag kan köra ett ledningsmöte med hologram runt bordet i stället för att vi ska behöva resa till varandra. Plus att vi i beslutsfattandet har en ny sorts assistans i form av AI (artificiell intelligens). Vi bygger flöden för det redan nu. 

Påverkar klimatdebatten ert arbete? Märker ni nya behov hos kunderna?

– För lite. Både hur kunden utmanar och hur vi som leverantör gör det. Det är en hygienfråga som vi måste agera mer på. Linköping har uttalat att vi ska bli den mest resurseffektiva regionen men hur kommer det ner hela vägen i varje affär? Hållbarhet och miljö måste bli nyckeltal så att vi mäter och pratar om det som vi gör med omsättning och resultat. Det är en av uppsidorna med digitaliseringen, de möjligheter den ger i de här frågorna.