Sandbäckens, som grundades i Linköping 1993, har med 800 anställda på 25 orter utvecklats till en av Sveriges ledande VVS-koncerner. Affärsutvecklingschefen André Roos på huvudkontoret i Linköping har ett tydligt uppdrag: Se till att koncernen fortsätter växa.  

För bara några år sedan drev han uppstickaren Rörproduktion i Norrköping.

– Då var min drivkraft att växa ikapp och förbi Sandbäckens, det var det vi jobbade för varje dag. Och vi kom upp i 160 anställda på sju år, så vi var en bit ifrån, även om vi var duktiga, säger André.

Rörproduktion kom aldrig ikapp, i stället köpte Sandbäckens upp företaget i december 2017.

André Roos följde med, från uppstickaren till jätten.

– Egentligen är det samma grej nu i Sandbäckens som då i Rörproduktion, bara att det är olika siffror. Här pratar vi inte om tillväxt med 10–20 miljoner utan om 100–200 miljoner.  

Sandbäckens omsatte förra året 1,3 miljarder kronor.

– Vårt mål är att passera två miljarder i omsättning om ett par år, säger André Roos. Det ska vi göra genom både förvärv och organisk tillväxt.

Är fler förvärv en självklar väg att gå?

– Ja, det är ett snabbt sätt att växa. Men vi försöker också att växa organiskt i våra affärsområden. Det har Sandbäckens gjort bra historiskt. Rörproduktion är det absolut största bolaget som förvärvats. Förutom ett par bolag ytterligare med 30–40 anställda har den övriga tillväxten varit organisk

Vad finns det för skäl till tillväxtmålet, förutom att få ett högre resultat?

– Framför allt får man ett tryggare resultat om man är större. Det är klart vi ska generera pengar till våra ägare, inget snack om det, men framför allt blir man inte lika känslig om en enhet inte går så bra. Det ger också mindre omkostnader i overhead (administration, ekonomi, marknad), bättre inköp och en helt annan kundmarknad än ett mindre, lokalt bolag.  

Vad är svårast med att växa så fort som ni har gjort? 

– Det är samma som för alla i vår bransch, att hitta kompetent personal. Vi jobbar aktivt mot skolorna och försöker plocka in personal direkt därifrån. Sen utbildar vi dem internt.  

Tvingas ni tacka nej till många jobb?

– Absolut, det är rejäl kompetens- och resursbrist i branschen. Det är också en anledning till att vi försöker bredda vår portfölj, med sprinkler, brandskydd och vattendimma, för att kunna ta helhetsuppdrag.

Några risker med att växa sig för stor?

– Det gäller att behålla den lokala förankringen. Vi jobbar i en stor koncern, men vi är lokalt förankrade och trycker ner mandatet dit. Dotterbolagens nyckelpersoner är delägare i Sandbäckens och samtidigt egna juridiska enheter med egna vd-ar. Det ger engagemang och driv på den lokala marknaden.

Sandbäckenskoncernen hade ett tufft 2016 då resultatet var tyngt av ett misslyckat projekt i samband med byggandet av nya Karolinska sjukhuset.

– Det var ett projekt som vi helt enkelt inte hade full kontroll på. Då var det bra att ha en stark ägare i Segulah (investmentbolaget som är storägare i Sandbäcken).

Vad gick fel?

– Vi hade inte ordning och reda på det vi höll på med. Vi har lärt oss av det och har i dag fantastiskt fina resultat. 2019 kommer att vara ett rekordår ur alla perspektiv, i orderingång såväl som orderstock.

Vad lärde ni er mer specifikt?

– Att analysera ordentligt vilka projekt vi ska in i, att göra en riskanalys och se om vi klarar det. Går vi in i komplexa uppdrag ska vi göra en noggrann studie vad de innebär. Vi har också nya affärssystem som förbättrar kontrollen på våra projekt. Sen ska man tänka på att när vi tog Karolinska-uppdraget var vår koncern en tredjedel så stor som i dag.

Hur ser du på den rådande konjunkturen?

– Som helhet är den fortfarande hög, men den förändras. Bostadsproduktionen minskar och offentliga byggnader, som sjukhus och skolor, ökar. Vi är inte oroliga för att konjunkturen ska ge vika. Den kommer att tuffa på i en förändrad marknad, åtminstone de närmaste tre åren.

– Samtidigt har vi en rot-sektor, en renoveringssektor, som har varit släpande de senaste åren. Den börjar komma och där finns det mycket mer att hämta. Så jag tror att vi går mot en tid med skol- och landstingsprojekt följt av mycket renoveringsprojekt.

Ser du några risker i närtid för er bransch?

– Man ska ha respekt för att utländska bolag satsar på Sverige. Vi måste vara snabbfotade och anpassa oss efter den konkurrens det kan medföra.

Ser ni det redan nu?

– Nej, inte i vår bransch än. Men inom byggsektorn ser man det, framför allt bland byggbolagen.

Vad konkurrerar de utländska bolagen med?  

– Byggtekniskt och med sin närvaro. Det blir mer och mer färdiga moduler i byggandet och den utvecklingen kommer från öst. Moduler skeppas hit med båt och sätts ihop på ett halvår i byggen som traditionellt kanske tagit 1,5 år. Den utvecklingen måste vi vara med på.

Är ni tillräckligt innovativa i jämförelse med europeiska konkurrenter?

– Vi blir alltmer innovativa produktionsmässigt. Inte så mycket tekniskt för där finns regelverk och garantier på material och fabrikat som vi måste anpassa oss efter. Men vi är effektiva i produktionen.

Hur jobbar du som affärsutvecklingschef?

– Rollen handlar om att hitta nya affärsmöjligheter inom branschen. Det är en ganska konservativ bransch, har vi gjort på ett visst sätt så fortsätter vi gärna göra så. Det gäller att tänka utanför boxen och se nya möjligheter. Som det här med modulbyggandet, det är ett sätt att effektivisera produktionen.

– Jag ska också titta på tänkbara förvärv och den organiska tillväxten. Senaste organiska tillväxten var medicinska gaser där vi har stärkt vår kompetens. Det gäller främst sjukhusbyggen.

André Roos växte upp i Katrineholm och flyttade till Norrköping 1994. Där bor han fortfarande.

Hur skiljer sig er marknad åt i Linköping och Norrköping?

– För fem år sen var Linköping mycket mer offensivt, men idag händer det lika mycket på båda orterna.  

Om vi ses om två år, vad har hänt med Sandbäckens då?

– Då ligger vi på runt två miljarder i omsättning. Det innebär att vi vuxit med 700 miljoner.  

Och då siktar ni mot tre miljarder?

– Ja, så länge vi har en tillräckligt god lönsamhet så ska vi växa. Men vi får inte tappa lönsamheten. Gör vi det måste vi backa och göra rätt. Vi är starka på ostkusten så vi tittar på utveckling på västkusten och ner mot Skåne.  

Så det lär bli ett antal västkustförvärv framöver?

– Ja, hittar vi bara rätt så kommer vi att utveckla den sidan.